Dieses Sprichwort begegnet mir immer noch in meinem beruflichen Alltag. Und viele MitarbeiterInnen vertreten diese Sichtweise. Gerade neue Menschen, die in beste­hende und teilweise veraltete Strukturen kommen, be­klagen sich über das „Anecken“ bei Projekten. Immer muss der Vorstand oder zumindest der/die Abteilungs­leiterIn dabei sein, damit etwas entschieden wird. Die Besprechungen enden mit einer Liste von notwendigen Entscheidungen, die niemand trifft. Zusätzlich will auch keiner Verantwortung übernehmen für neue Zugänge und strukturelle Veränderungen. „Haben wir einen Auf­trag? Meint der Vorstand, wir sollen etwas verändern?“ Diese Fragen halten viele MitarbeiterInnen ab, ihre eige­nen Ideen, Denkweisen und auch innovativen Zugänge ins Unternehmen zu bringen. Gerade neue Mitarbeite­rInnen wollen einfach „tun“. Aber wenn wir stark hi­erarchische Strukturen in Unternehmen haben, stoßen sie mit ihrem Kopf und ihrer Haltung gegen eine Mauer aus Stahl.

Agilität braucht personelle Veränderungen. Wenn ich neuen Spirit im Unternehmen haben will, egal ob wir über Agilität, Gender Balance oder Innovationskraft sprechen, und neue Wege gehen will, benötigt es Pio­niere. Es braucht Menschen, die sich trauen, bewährte Wege zu verlassen, um neue und vielleicht erfolgreichere Wege zu gehen.

Wollen Sie eine neue Kultur schaffen, brauchen Sie dazu die Führungskräfte und die MitarbeiterInnen. Wenn Sie ein Unternehmen sind, mit über 1.000 MitarbeiterInnen oder mehr, müssen Sie einen Dampfer oder eine Lokomo­tive von deren bestehendem Weg abbringen. Bei beidem geht das nicht ohne einen großen Teil der Mannschaft. Einen Dampfer von mehreren tausenden Tonnen auf ei­nen neuen Kurs zu bringen braucht Energie, Überwin­dung und Verständnis. Bei einer Lokomotive, wo die Gleise neu gebaut werden müssen, benötigen Sie noch zu­sätzlich finanzielle wie auch menschliche Ressourcen.

Von nix kommt nix. Ich kann nicht etwas verändern, ohne zu investieren. Da scheuen sich oft Organisationen.

Wir machen das ganz alleine!

Eine lernende Organisation ist eine Kultur, die sich stän­dig in Bewegung befindet. Will ich diese Bewegung nur mit internen bestehenden Ressourcen schaffen, wird lernen nicht möglich sein. Bei jeder Erweiterung unse­res Wissens, brauchen wir Input von außen. Wie dieser Input aussieht entscheidet jedes Unternehmen für sich selbst. Entweder ist es Fachexpertise durch neue Mit­arbeiterInnen, neue Teams werden integriert in Form von Innovationslabs oder es werden externe Experten hin­zugezogen. Wir Menschen brauchen den Austausch und die Kommunikation wie auch die Emotion, um zu lernen. Genau das ist der Grund, warum Sie es nicht schaffen werden, nur durch interne Ressourcen etwas zu verän­dern. Wenn Sie hier an der falschen Stelle sparen, wird es am Ende mehr kosten. Ergebnisse werden oft nicht er­reicht, Zeit geht verloren und am Ende muss dann doch zugekauft werden.

Warum ein Kind sich leichter tut, von Fremden zu lernen

Sie kennen sicher das Phänomen bei Kindern. Sagt der Lehrer, Pädagoge oder ein cooler Rapper oder der beste Freund etwas, dann stimmt es und die Kinder nehmen es an. Sagen die Eltern zu einem Thema etwas, dann wird das hinterfragt und diskutiert. Umso enger die Bindung, umso weniger lernen Kinder von den Eltern, sondern sehr stark auch von außen. Natürlich nehmen Kinder die Verhaltens­weisen der Eltern an. Für die vielfältige Entwicklung Ihres Kindes dienen jedoch sehr viele externe Einflüsse. Positiv wie negativ.

Raus aus der Babyboomer Generation – rein in die Next Generation

Um eine Kultur zu verändern, brauchen Sie also genug Input von außen, neue MitarbeiterInnen, eine neue Führungskultur – somit auch The Next Generation in der Führung. Das bedeutet, Sie brauchen eine gewisse Schwungmasse, damit Sie etwas im Unternehmen entwi­ckeln können.

Verstehen Sie mich nicht falsch. Sie müssen nicht Ihr gan­zes Team austauschen, um eine neue Kultur zu bekom­men. Es reicht, bei der Nachbesetzung darauf zu achten, neuen Wind in die Führung oder in Teams zu bringen.

Generationswechsel als Culture Change Chance

Viele Unternehmen haben in den nächsten 2 bis 5 Jah­ren einen Generationenwechsel vor sich. Teilweise erlebe ich aber in den Nach- oder Neubesetzungen, dass hier nicht auf mehr Agilität, Geschlechterausgewogenheit oder Innovationskraft geschaut wird. Es wird wieder das alte Denken in Form von ErhalterInnen an die Spitze ge­bracht.

Aber genau hier gibt es für Sie in der Unternehmens­leitung die Chance, in den nächsten Jahren – ohne viel Aufwand – die kritische Schwungmasse für einen Kultur­wandel ins Unternehmen zu bringen. Sie können Stück für Stück ganze Abteilungen neugestalten und so Multi­plikatorInnen und InfluencerInnen integrieren.

Daher ist es zu wenig, nur seinen Führungskräften zu sagen: „Sucht neue Leute mit neuem Spirit!“ Weil auch das zu Fehlentschei­dungen führen kann. Sie brauchen ja jene Leute, die Ih­ren Weg gehen wollen. Solange man aber nicht weiß, wie dieser Weg aussehen soll, findet man nicht die richtigen MitarbeiterInnen oder Führungskräfte. Umso essentieller ist es, bei diesem Generationswechsel strategisch vorzu­gehen, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen.